更新时间:2025-07-29
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激励与考核机制:并购团队项目奖金挂钩交易完成率,研究团队考核研报点击量/机构客户评价(如新财富排名权重),研究团队优先服务买方客户,主动参与并购业务积极主动性不高。 系统割裂:业务团队的CRM项目管理系统与研究团队的投研平台并不打通,人员调度、流程管理、防火墙隔离制度等都制约了协作效率。 专业认知的差异:从日常运作经验看,并购重组业务团队致力于交易的达成,能够从客户角度多方位思考,熟悉监管规则和交易条款设计,而研究团队实务经验较为欠缺,总体上在并购业务中的角色和功能还有待拓展。 关于沟通协作机制方面,国联民生提出了自己的建议,公司认为券商应着力进行两方面的转变:重构考核机制,比如研究团队30%绩效挂钩并购项目成功率;建立人才轮岗机制,研究员在并购团队进行轮岗;客户服务升级,比如“并购+研究”联合路演,研究员解读行业逻辑+并购团队说明交易设计;优化协同工作流程和组织机制,如人员调度与任务分配等。
一是建立产业跃迁监测框架,跟踪企业发展成熟度曲线与政策导向变化,重点把握传统产业、战略新兴产业、现代服务业三大主线,同时,结合产能利用率、研发投入强度、市场集中度等核心指标,识别出正在处于整合临界点的细分行业及领域。 二是不断丰富并购策略工具箱,开发政策适配性评估、跨周期估值模型、企业改革路径等专项分析模块,为不同特征的产业整合提供定制化方案。 三是研究团队持续强化产业演进预判能力、跨行业比较研究能力以及政策影响量化评估能力,构建“宏观趋势—中观产业—微观企业”的穿透式分析体系,将产业洞察转化为可执行的并购策略,助力前台业务部门为客户在产业升级中寻找和把握战略机遇,持续提升财达证券在并购重组领域的能力与品牌影响力。 从政策驱动到市场自发,从业务联动到生态闭环,券商并购重组与研究的协同,已不仅是“增收手段”,更是适应经济转型、构建行业新秩序的必然选择。在这场转型中,能将“产业研究”转化为“并购生产力”的券商,将在行业分化中占据先机。其中,投行在并购重组业务中建立核心竞争力的关键是多维度协同,从调整组织架构、优化资金配置机制、加强技术平台建设等多方面支持并购重组业务。
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